说到精益，大家的概念比较模糊，对精益的相关知识点也不是很熟，今天151amjs澳金沙门精益咨询小编为大家讲解下中国精益管理发展的三个阶段，下面从5个维度来给大家剖析下。

　　一、为什么要定义精益发展的阶段？

　　精益最早在一汽实践（1978年）至今，已经有40年的时间。40年的实践和探索，精益流行起来了吗？精益的推广顺利吗？精益的价值得到普遍认可了吗？人生能有几个40年？

　　虽然近年来精益在江浙一带，大有流行起来的趋势，但我的认知是未导入精益的企业，比导入精益的企业多很多，对精益导入不满意的企业比满意的企业多。时下有很多精益交流会，案例发表会，大把的成功案例。现实中，我们的感觉却不大一样，至少在民营企业，我们发现地面上残缺不全的划线，看板上几个月前的数据，就知道这家企业导入过精益。我们也看到一些号称精益自动化的示范线，了解起来，却还是大批量的生产线。

　　作为一名精益从业者，我们是如何看待这些问题的，这是社会主义初级阶段，精益的必然形式吗？我们如何引领精益的发展方向，我们应该向企业家（老板）传递哪些正确的思想呢？对精益本质的认识，决定了精益的实施行为，决定了精益的发展阶段。

　　二、第一阶段以降低成本，提高品质为主要目的

　　精益的教导最经典的就是七大浪费，甚至会用金箍棒在地面上画一个圈，美其名曰大野耐一圈，然后点燃一炷香，说，你必须在香灭之前找到30个浪费点，你才算合格的员工，然后是不断的改善。这一点和中国传统文化的勤俭持家的理念不谋而合。

　　同时，随着竞争的加剧，同质化越来越严重。企业不断面临降价的压力，要想降价，就得降低成本，不然利润就没了。精益倡导的消灭七大浪费不就是降低成本吗，浪费就是成本呀，所以企业想导入精益。传统成本会计也认为驱动单位成本的降低，就能获得最大的利润。而质量作为客户的根本需求，必须面对，人们对品质的期望越来越高，品质改善毋庸置疑也是精益的一部分。但企业最想要的还是降低成本，老板一听降低成本，两眼放光芒。他们想要的，正是顾问们想给的，两情相悦，一拍即合。小日子过的怎么样，只有自己知道。这个阶段最主要的特征，项目的效果多数以成本节省来衡量。

　　下面一幅图是最早期的丰田屋，后期的房子被人加了太多东西。我们发现丰田屋的两根柱子一个是交期（交期快且准），一个是质量（出现问题立马停）。为什么不是成本呢？丰田认为致胜的核心是交期和品质，而成本是做好这两项的结果。今天的民营企业有多少把品质和交期放在成本前面的，大部分都是成本第一。当成本意识深入老板的骨髓，再有贵人相助，不断的挖成本，一定会挖到丰田屋的两根柱子，甚至会挖到地基。见到过老板明知产品有质量问题，还发给客户的没？见到过逼迫供应商降价影响交期品质的没，见到过，淡季裁人，旺季又缺人的情形没，QCD哪个指标在老板心中比泰山重啊？当成本降低伤害到丰田屋的柱子，精益就没办法持续，不改变观念，很多问题无解。

　　三、第二阶段以缩短交付周期为主要目的

　　现如今讲这个的也很多，但是你真正去考察他们的案子，做的最多的还是降低成本，以时间压缩为主体来拉动品质和成本改善的没有多少。看看大野耐一是怎么说的：

　　这句话被很多人引用，我一直想验明真伪，在中文版的早期版本和最新版的《丰田生产方式》里，并没有这样的论述。它最早出现在一个英文版的序言里面，后来被莱克引用过。有文献反映大野耐一基于对日本工业的保护，一致严守这个秘密，直到他快退休了才公开。精益的本质并不是降低成本，而是基于时间的竞争，我没有讲企业控制成本不重要，正向丹纳赫的CEO（亚特伯恩）所说，你想降低成本可以，不管用老掉牙的方法，还是用精益的方法，那也是新瓶装旧酒，精益的本质是压缩时间。我们再回头想想七大浪费，七大浪费与成本直接相关还是跟时间直接相关？

　　下面我们看看福特对时间价值的看法。

　　福特说，所有浪费中，最容易，也是最难纠正的就是时间。因为时间没办法存储。关于福特创造的奇迹，地球人都知道，这里就不讲了。

　　下面再看看高德拉特是怎么讲的。

　　高博士说：运营管理的首要目标是改善流动性（等同于缩短前置时间）。高博士还说了，企业如果想避免失败，就得进一步拓展大野先生的方法。我们必须从（付现金的）直接客户一直关注到最终用户。你的产品不是流到客户那里就完事了，还要看看是否流到消费者那里。

　　中国传统文化对精益的诠释。

　　我们中国人绝顶聪明，老祖宗很早就告诉我们:水，流动起来,才有活力；钱，流动起来，才能增值，流水生财就是这个意思。

　　讲到这里，还没讲透彻，为什么一定要改善流动性，缩短周期时间呢？有些人说，可以降低库存，减少资金占用。这都对，但不足够，今天的不确定性相较于40年前越来越大，我称之为新常态。如何面对不确定性（变化），最有效的方式就是以快应变，唯快不破。第二点，时间是人类最终的限制，是所有资源中最贵的。今天你去肿瘤医院看看，大把大把的烧钱，有的人把一生的积蓄都花光了。还不惜借债，就是想换一点时间而已。当客户的容忍时间越来越短，短交期是绝对的竞争优势。

　　今天有些从丰田出来的人认为Toyota Way就是持续降低成本，我们必须认识到，像丰田这样的大公司，身在此山中，是不太容易看到整体的，一生可能只在几个部门里做改善。对丰田生产方式的理解也只能是大象的一部分。我相信大野耐一身边的那些人，一定对丰田生产方式有完整的理解。所以不要迷信所谓的日本专家，师夷长技以制夷不错。

　　有人说，我们既降低成本，又缩短周期。以成本为中心的改善和以流动为中心的改善，本质上是对立的。以成本为中心，认为成本符合加法法则，就是在哪里改善都行，最后加起来就是总的贡献。你会什么都可以帮到企业。以流动为中心，就得把企业看成一个整体，看产品流到哪里被卡住了。再考虑从哪里改，也许你会搞生产，问题却在供应链。

　　这个阶段改善项目的指标，我认为用投资回报率ROI，周期时间LT，准交率DDP比较合适。这三个都是整体绩效的指标，ROI是个常被忽略的指标，效率不是提高了吗？成本不是降低了吗？ROI是照妖镜，一照便知。

　　四、第三阶段以客户价值为导向的精益改善阶段数码技术的兴起，让柯达一败涂地，智能手机的崛起，对数码相机产业带来巨大冲击，尼康中国关闭了。新能源汽车，无人驾驶技术的发展，推动汽车行业重新洗牌。一个企业说，我就专心做产品，把质量做好，把成本做最低，我的交货也不差。行吗？乱红飞过千秋去，泪眼问花花不语。外界环境在不断变化，时代在进化。唯一不变的就是变化。总之，为了生存，客户价值需要不断创新。

　　精益五原则，第一个原则就是定义价值，精益从业者好像都忘了，价值定义错了，一切改善都是浪费。什么是客户价值？我经常会讲一个笑话，说一个富翁想讨老婆，委托著名的世纪佳缘网站介绍，世纪佳缘推荐了下面三名女士。富翁为了测试哪个更优秀，给她们每人1万块钱，让她们买一样东西，把一个大房间填满。第一位女士买了一大堆棉花，把房间塞满了。第二位女士呢，买了好多气球，把房间塞满，第三位女士非常聪明，买了一只蜡烛，蜡烛点亮的瞬间，房间充满了光芒。问富翁最终选了哪个人？大部分人都认为应该是第三个，成本最低，很聪明。可是富翁最终选择了胸最大的那个。这就是客户价值，客户真正愿意为之付钱。

　　前一段时间，有个老师说要出书，我开玩笑说要买其中的几章是否可以，比如前言呀，感谢谁之类的，某某推荐呀，与我有什么关系，七大浪费呀，看了多少遍了，我可不想花钱。群里马上有精益同行说，这又不是电子书，怎么可能。即便是电子书，你发现今天也没有按章卖的。你要买部分，它让你付整体的钱，不然你就别买。其实在国外，已经有杂志，会根据客户的需求去装订。我们必须理解价值是由最终客户定义的，没有价值的东西强卖，不能长久。

　　我们有思考客户真正的需求是什么吗？客户的客户一旦抱怨产品贵，客户就想降成本。就启动改善项目，推进自动化，缩减人力。我们来分析一下客户的真正需求。

　　· 客户说产品价格高，不愿意进货-->why

　　· 产品不好卖，不赚钱—> why

　　· 滞销品太多，畅销品太少----> why

　　· 每次进货批量大，预测不准就变成滞销品----> why

　　工厂鼓励大批量进货，认为批量大生产成本低，利润高。

　　所以这个改善的重点是实现小批量生产，快速补货。

　　老实说《精益思想》这本书，在这方面写的不是很好，书中在阐述定义价值这个原则时，列举的案例多数是服务业的案例，制造业的案例比较少，也许他们在写这本书时，对这个问题认识得还不到位。

　　客户价值应该包括哪些方面呢？

　　· 产品的独特特征给客户传递独特价值（吴三桂为什么把山海关献给大清朝？)

　　· 价值传递过程中的独特特征（准时交货，快速响应，保证不断货，送到竞品达不到的地区等）

　　· 额外的服务（美女穿着三点式帮你洗车，不加价，你会不会拒绝？）

　　· 打破行业规则（驾校教练喜欢吃拿卡要，很多人都有感受吧，九州驾校推出一费制，打破行业规则，还有王永庆卖米的故事）

　　· 品牌等（过去的苹果手机）

　　这个领域，目前精益顾问涉及的还比较少，可能是搞生产的比较多，离市场比较远。总之是先清晰定义要传递的价值，再研究传递价值的流程。

　　五、总结

　　以上是我近些年来做精益咨询或在企业里做精益经理工作过程中对精益本质的思考，我总认为做正确的事比把事情做正确更重要，因为把同样的精力投入到不同的环节，产出的价值是不一样的。当然，讲到客户价值，比如品牌呀，并不是我们所擅长的，但是帮助客户定义独特的价值也有很多我们可以发挥作用的地方。随着对精益本质认识的深入，精益将与时俱进，开创新的阶段。